Organisationsbezogene Erfolgsfaktoren (und andere) bei Weltmarktführern

Gepostet von am 7.  Februar 2014, in Organisation | 7 Kommentare

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Von Erfolgreichen zu lernen, ist intuitiv immer attraktiv. Gibt es Herausstechendes, was wir im Hinblick auf die Organisation von Weltmarktführern exemplarisch lernen können? An einem Kongress bin ich kürzlich auf die Erfolgsfaktoren „Kompetente Nähe zum Kunden“, „Eindeutige Verantwortlichkeitsbereiche“ und „Kooperationen mit Gleichgesinnten“ gestossen. Und dann waren da noch die drei L-Erfolgsfaktoren.


Weltmarktführer und Organisation

Gipfeltreffen der Weltmarktführer? Der Titel dieses Kongresses ist zuerst etwas gewöhnungsbedürftig. Doch zugegebenermassen: Was ich vor gut einer Woche in Schwäbisch-Hall sehen und erleben durfte, waren tatsächlich Weltmarktführer. Nicht jene Grosskonzerne über die wir üblicherweise in der Presse lesen. Sondern Mittelständler (über die Definition lässt sich natürlich streiten, was denn genau ein Mittelständler ist), die es in einer Nische oder in mehreren Nischen zu Weltmarktführerschaft gebracht haben.

Untertitel der Veranstaltung war „Weltmarktführer werden und bleiben“. Im Vorfeld hatte ich die Hoffnung, im Hinblick auf den Beitrag der Organisation zum Erfolg von Weltmarktführern generalisierbare Aussagen identifizieren zu können. Diese Erwartung wurde enttäuscht (sie war wohl auch etwas naiv, aber das sei für einmal erlaubt). Trotzdem gab es sehr interessante und konkrete Beispiele, was die Organisation zum Erfolg dieser Unternehmen beiträgt. Drei organisationsbezogene Erfolgsfaktoren will ich im Folgenden kurz vorstellen.

 

Erstens: Die kompetente Nähe zum Kunden

Sowohl die Firma Stihl AG (motorbetriebene Geräte für die Forstwirtschaft, Landschaftspflege und die Bauwirtschaft) als auch die R. Stahl AG (Produkte, Systeme und Dienstleistungen für den Explosionsschutz) setzen im Vertrieb eine Organisation um, welche die kompetente Nähe zum Kunden maximiert:

  • Stihl setzt im Vertrieb auf servicegebundenen, qualifizierten Fachhandel vor Ort, der immer eine Werkstatt haben muss. Damit wird einerseits eine kompetente Beratung und eine hohe Reaktivität bei Problemen der Kunden gewährleistet (ein echter Problemlösungsbeitrag ist rasch möglich). Andererseits können damit wesentliche Themen für die weitere Produktentwicklung direkt und kompetent erfasst werden. Die organisatorische Herausforderung für Stihl liegt dabei u. a. darin, die Qualität bei den Partnern vor Ort in allen relevanten Aspekten hoch zu halten.
  • Stahl macht in seinem Geschäft Ähnliches, in dem über die Wertschöpfungsstufen bis hin zum Kunden eine kompetente, qualitätsorientierte Organisation entwickelt wurde. Nach den produzierenden Fabriken stehen regional Technologiestützpunkte/ -hubs, welche die (System-) Kompetenz von Stahl in einem breiten Spektrum abdecken. Noch näher beim Kunden sind die Ingenieurbüros vor Ort, die für die Kunden als Anlaufpunkte dienen. Hier sind gemischte Teams zuhause, die mit den Kunden in einem breiten Sinne über Technologie (und nicht nur Produkte) sprechen können. Damit gewährleistet das Unternehmen einen gleichen Qualitätsstandard weltweit, was als zentralen Erfolgsfaktor angesehen wird.

 

Zweitens: Eindeutige Verantwortlichkeitsbereiche durch Dezentralisierung und Divisionalisierung

Von der Firma Phoenix Contact GmbH & Co. KG (elektrische Verbindungs- und elektronische Interfacetechnik sowie industrielle Automatisierungstechnik) wurde im Rahmen ihrer Entwicklungsgeschichte die Wesentlichkeit der Dezentralisierung und Divisionalisierung (eigenverantwortliche Unit) als Erfolgsfaktor hervorgehoben: Die Schaffung von klar abgegrenzten Verantwortlichkeitsbereichen, die für ihre Produkte und Leistungen eigenverantwortlich zuständig sind.

In anderem Kontext hat Herbert Schein, Vorsitzender der Geschäftsführung der Varta Microbattery GmbH (Batterien, insbesondere Micro-Batterien) dieselben Elemente als Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Diversifizierung genannt. Er meinte zusätzlich, dass die Verantwortlichen ohne Rückfahrschein auf den Weg gesandt werden sollten, damit bei Schwierigkeiten nicht einfach aufgegeben werde.

 

Drittens: Kooperationen mit Gleichgesinnten

Von Kooperationen auf verschiedenen Dimensionen als Erfolgsfaktor mit grosser organisatorischer Komponente berichtete Arndt G. Kirchhoff, Geschäftsführender Gesellschafter der Kirchhoff Gruppe (Fahrzeugkomponenten- und Werkzeugherstellers). Seine diesbezüglichen Erläuterungen haben mich beeindruckt.

Die Kirchhoff-Gruppe arbeitet seit längerem in einem Netzwerk von Autozulieferern zusammen, aus dem 1994 der Verbund Innovativer Automobilzulieferer in der Region Südwestfalen entstand, kurz VIA. Ziel der Gründer der Unternehmensgruppe war es, bei Aufgaben zu kooperieren, die nicht unmittelbar zum Kerngeschäft zählen, ohne dabei weitergehende Bindungen einzugehen (zum Thema Kooperationen vgl. auch den Blogbeitrag „Unternehmenskooperationen im Hoch, Joint Ventures als Kooperationsform im Tief?“).

Zwei Jahre später wurde aus diesem Verbund die VIA Oberflächentechnik GmbH gegründet, in der industrielle Teilereinigung für absolute Produktreinheit betrieben wird und in die von den Gründern entsprechende eigene Aktivitäten eingebracht wurden. Die Unternehmung arbeitet für die Verbundmitglieder, aber insbesondere frei am Markt. Sie muss sich auch dort behaupten, was sie erfolgreich tut.

Absolut bemerkenswert scheint mir ein zweites Gemeinschaftsunternehmen, dass etwas später aus dem genannten Netzwerk entstanden ist: Die VIA Consult GmbH & Co. KG, eine Beratungsgesellschaft vom Mittelstand für den Mittelstand. Sie berät ihre Kunden zu den Themen Standortentwicklung, Kooperationsberatung, Managementsysteme, Prozessoptimierung und Qualifizierung. Ursprungsidee war, mit dieser Gesellschaft bei den Verbundpartnern in wesentlichen Managementaspekten Qualität einzubringen, wie es für diese individuell nicht machbar wäre. Auch diese Unternehmung kann sich aber nicht auf ihre Eigner stützen, sondern muss am freien Markt bestehen.

Noch ein weiteres Kooperationsthema wurde im Sinne der Kompetenz- und Ressourcenbündelung von Herrn Kirchhoff genannt, das aktuell als Projekt studiert wird: Die gemeinsame und gleichzeitige Erschliessung eines Auslandsmarktes durch Mittelständer aus der gleichen Region. Auf die weitere Entwicklung in diesem Bereich bin ich besonders gespannt.

 

Und trotzdem: Drei generalisierbare Erfolgsfaktoren

Neben den beispielhaft illustrierten Erfolgsfaktoren mit organisatorischem Bezug sind mir doch drei Themen aufgefallen, die im Hinblick auf den Erfolg generalisierbar scheinen. Sie haben aber wenig mit Organisation zu tun, sondern eher mit spezifischen Grundsätzen der Unternehmensführung. Aus meiner Sicht sind sie zentral.

Es sind die drei L-Erfolgsfaktoren, die von praktisch allen Referenzen aus dem unternehmerischen Umfeld als wesentlich erwähnt wurden:

  1. Langfristigkeit: Bei allen Firmen war der langfristige Horizont als relevanter Planungshorizont für unternehmerisches Handeln und Investitionen ein wesentliches Thema. Keiner der Vortragenden, der nicht darauf hingewiesen hätte. Dass die grosse Mehrheit der vertretenen Firmen von Familien, die in Generationen denken, geführt oder zumindest kontrolliert wird, wurde oft als sehr hilfreich erwähnt, um einen kontinuierlichen Kurs fahren zu können (insbesondere auch in schwierigen Zeiten). Dass Langfristigkeit alles andere als Inflexibilität heisst, wurde dabei immer deutlich.
  2. Liquidität: Um die Langfristigkeit durchziehen zu können, ist nebst den Familien auch fast penetrant die finanzielle Unabhängigkeit von externen Finanzgebern erwähnt worden. Die Krisenerfahrung lässt grüssen. Liquidität und tiefe Schulden sind nach Konsensmeinung zentral für den Erfolg. Prägnant auf den Punkt gebracht: „Liquidität vor Wachstum“ (Klaus Eisert, Phoenix Contact GmbH & Co. KG) und „Wir lassen uns ungern von den Banken sagen, was wir tun sollen“ (Bertram Kandziora, Stihl AG).
  3. Leidenschaft: Nicht gesagt, aber augenfällig und spürbar war die Leidenschaft, mit dem die Unternehmensleiter von ihren Produkten und Leistungen und von ihren Mitarbeitenden sprachen. Die grossen Emotionen für die eigene Aufgabe, die greifbare Echtheit und Authentizität sowie die Freude über das Team und den unternehmerischen Rahmen, in dem man sich einbringen darf und kann, waren unübersehbar und haben mich sehr beeindruckt.

Wer jetzt Lust hat, noch mehr über das Thema zu lesen, dem empfehle ich den Artikel „Klein, klever, König“ der Wirtschaftswoche sowie die weiteren dort angegebenen Artikel zum Thema.

 

7 Comments

  1. Robert Zaugg
    7. Februar 2014

    Sehr schöner Beitrag. Danke.

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  2. willi glaeser
    7. Februar 2014

    Lieber Andreas
    ich gratuliere dir zu diesem Superbeitrag und werde ihn gezielt weitergeben.
    Bis bald
    Gruss
    Willi

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  3. Daniel Voellmy
    7. Februar 2014

    Endlich hat mir jemand erklärt, warum ich ausgerechnet die teure orange Motorsäge haben musste!
    Super gemacht, Andreas!

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    • Andreas Wenger
      8. Februar 2014

      Schön, wenn ich diese Frage (ganz unbeabsichtigt) beantworten konnte. Aktuell zu den orangen Kettensägen übrigens gerade in der Handelszeitung vom 6.2.2014 auf S.12/13 ein spannendes Interview mit Bertram Kandziora, dem Vorstandsvorsitzenden von Stihl. Mit ein paar weiteren prägnanten Aussagen, wie z. B. auf die kritische Frage des Interviewers, Stihl sei in allem etwas altmodisch: „Wir sind gerne altmodisch. Und wir sind damit sehr erfolgreich.“ Auch spannend die Analyse, warum die Schweiz für die Sägeketten-Produktion top ist.
      Andreas

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  4. Erich Wiesendanger
    11. Februar 2014

    Wie aus dem Lehrbuch, aber wunderbarerweise aus der Praxis. Es drängt sich noch ein weiteres ‚L‘ auf: Lohn (-niveau/-gefälle). Nicht Glücksritter (die zu Raubritter werden), sondern Unternehmer, die mit Überzeugung das machen, was sie können. Auch Stolz, für eine Unternehmung zu arbeiten, die sich Qualität auf die Fahne geschrieben hat und sich dabei aufs (eigentliche) Geschäft konzentriert, frei von Pseudo-Ratings. Und Ehrlichkeit, die sich am Bedarf und nicht (nur) am eigenen (Gewinn-)Wachstum orientiert. Würde mich nicht wundern, wenn auch die Arbeitsbedingungen in diesen Unternehmungen vorbildlich sind.

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    • Andreas Wenger
      12. Februar 2014

      In der Tat. Beispielsweise war ein wichtiger Teil der Präsentation der Kirchhoff-Gruppe das Vorstellen der sogenannten „Familienfreundliche Personalpolitik“, die ebenfalls als Erfolgsfaktor angesehen wird. Das Bestreben nach einer „Work-Life-Family-Balance“ kam sehr glaubwürdig herüber.
      Andreas

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  5. Roger Rindlisbacher
    11. Februar 2014

    …das sind die sogenannten „Hidden Champions“ und die damit verbundene Erfolgsfaktoren ist ein Thema, mit dem ich mich immer wieder beschäftige. Dazu lese ich seit Jahren das Wirtschaftsmagazin „Brand Eins“, welches sich hauptsächlich mit Mensch & Organisation auseinandersetzt und ich jedem von Euch empfehlen kann. Im Archiv dieser Zeitschrift kann man mit search unter „Hidden Champions“, einige spannede Artikel lesen, dazu auch ein Interview mit Hermann Simon der das Buch „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“ mit dem Untertitel „Die Erfolgsfaktoren unbekannten Weltmarktführer“ geschrieben hat. Erhältlich im Campus Verlag, oder auf seiner Webseite http://www.hermannsimon.com/ mit vielen weiteren Info’s dazu. Gelesen selber habe ich das Buch leider noch nicht, aber durch meine eigene Beobachtungen festgestellt, wie schon auch Andreas geschrieben hat, dass es keine generalisierte Aussage dazu gibt! Es gibt Kriterien, die wir schon alle gehört haben und wohl auch kennen. Schlussendlich hat aber jede erfolgreiche Firma einen individualisierten Fussabdruck, was für mich bedeutet, dass der Weg jeder für sich selber finden muss mit ergänzenden Gedanken zu den obenstehenden Eigenschaften von Andreas
    – Was sind meine/unsere Stärken!
    – was ist das alleinige Erkennungsmerkmal, USP!
    – Welche Strategie passt zur Firmenkultur
    – welche sind die eigenden Grenzen und der bereitschaftsgrad des Unternehmens!
    und und und,
    ..übrigens hat die Schweiz viele unbekannte Weltmarktführer wie, Hemro, DT Swiss, Alupak, Westiform, Bucher, Flytech, Lantal, Nivarox und noch viel mehr. Schaut doch Mal bei Brand Eins rein!
    gruss Roger

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