Unternehmenskooperationen im Hoch, Joint Ventures als Kooperationsform im Tief?

Gepostet von am 24.  Januar 2014, in Organisationsdesign | 2 Kommentare

iStock_KooperationKooperationen sind in aller Munde, sie sind sozusagen eine der typischen Formen heutigen Wirtschaftens. Doch nicht alle Umsetzungsformen von Kooperationen scheinen gleich beliebt oder erfolgreich. Zumindest Joint Ventures (deutsch Gemeinschaftsunternehmen) werden weltweit deutlich weniger häufig umgesetzt als auch schon, wie eine aktuelle Studie zeigt. Warum ist dies so? Ein paar Facts und Überlegungen zum Thema.


Der Nährboden von Unternehmenskooperationen

Die Konfiguration von Wertschöpfungsflüsse und –ketten ist in den letzten Jahren gewaltig in den Fluss gekommen. Getrieben von der Technologie lösen sich traditionelle Branchengrenzen auf und ordnen sich neu, oftmals in rekordverdächtigem Tempo. Auch die Unternehmensgrenzen sind in diesem Umfeld zunehmend durchlässig, Organisationen längst nicht mehr monolithisch: Was einmal innen war und was aussen, ist nicht mehr immer klar. Oder zumindest nicht mehr immer lange klar, weil sich die Grenzen rasch verschieben. Um Wettbewerbsvorteile zu erringen und zu sichern, florieren Kooperationen und dies sowohl vertikal (rückwärts oder vorwärts auf der eigenen Wertschöpfungskette, d. h. mit Lieferanten oder Kunden), diagonal (mit Unternehmen in anderen Branchen) und horizontal (mit Unternehmen in derselben Branche auf derselben Wertschöpfungsstufe, sprich Konkurrenten à Coopetition).

 

Kooperationen als reizvolles organisatorisches Betätigungsfeld

Aus organisatorischer Sicht sind diese Entwicklungen sehr reizvoll und bieten viele spannende neue Herausforderungen. Nicht nur im Hinblick auf die Unternehmensprozesse, sondern auch für das Organisieren von Unternehmenskooperationen. Im Sinne eines Integrations- und Vernetzungsmanagement gilt es, Wertschöpfungsflüsse und –strukturen sowie Informationsflüsse über Organisationsgrenzen hinweg zu organisieren; immer im Hinblick darauf, dass die Kooperationen gut funktionieren (effektiv und effizient sind). Dabei werden Kooperationen unterschiedlich organisiert: Je nach Zielsetzung und Ausprägung des zugrundeliegenden Geschäfts kommen Kooperationsformen zum Einsatz, die sich in Verbindlichkeit, Formalisierung, Befristung und Intensität der Zusammenarbeit unterscheiden.

 

Verbreitung von Joint Ventures als Kooperationsform

Interessant ist im Hinblick auf solche Kooperationsformen, ob sich über die Jahre Entwicklungstendenzen in ihrer Verbreitung nachweisen lassen. Genau dies illustriert für die Kooperationsform der Joint Ventures  die folgende Übersicht des International Accounting Standards Board IASB (zum Begriff eines Joint Ventures). Sie zeigt die Anzahl der weltweit neu abgeschlossenen Joint-Venture Vereinbarungen zwischen 1990 und 2010:

Grafik Ventures

Quelle: NZZ vom 5.12.2013, S. 30.

Dass Kooperationen in der Umsetzung generell anspruchsvoll sind, ist keine Neuigkeit. Ist dies als Grund ausreichend für die sinkende Popularität von Joint Ventures? Was steckt dahinter?

 

Mögliche Hintergründe der Entwicklung

Gemäss der erwähnten Quelle (hier zum ganzen Text) ist die Finanzkrise mitverantwortlich für den Einbruch. Das IASB macht für die abnehmende Verbreitung von Joint Ventures aber auch Versagen und Frustration von Managern bei dieser Form der Kooperation zwischen Unternehmen verantwortlich. Das Gemeinschaftsunternehmen kann keinem der Partner eindeutig zugeordnet werden, die Kontrolle über die gemeinsame Gesellschaft wird zwischen den Partnern geteilt. Entsprechend sind Joint Ventures per Definition fragile Konstruktionen, die im Management aufwändig sind.

Präziser auf die möglichen Hintergründe fokussiert eine soeben erschienene qualitative Studie von John Chao, Eileen Kelly Rinaudo und Robert Uhlander von McKinsey („Avoiding blind spots in your next joint venture“, Januar 2014). Sie fragen sich, warum so viele Joint Ventures scheitern, obwohl die diesbezüglichen Best Practices seit langem bekannt und auch umgesetzt werden (Best Practices sind: Eine klare wirtschaftliche Logik, eine sorgfältige Auswahl der Partner, eine ausbalancierte und faire Struktur, klare Eckwerte bzgl. einer eventuellen Trennung, starke Führung und Entscheidungsprozesse). Zusammengefasst sind ihre vier wichtigsten Erkenntnisse:

  1. Ganz offensichtlich marginalisieren auch erfahrene Joint Venture Manager eben genau diese Best Practices oder lassen wichtige Elemente davon aus.
  2. Oftmals wird der Prozess zum Joint Venture zu wenig diszipliniert durchgeführt, sowohl in seiner Durchgängigkeit als auch zwischen den einzelnen Phasen (Phasen sind: Entwurf des Business Case, Entwicklung von Geschäftsmodell und -struktur, Verhandlung der Bedingungen für den Deal, Erarbeitung des operativen Modells und Launch des Joint Ventures, Überwachung des laufenden Geschäfts).
  3. Mitwirkung und Einbezug der Entscheidungsträger der Muttergesellschaften gehen in späteren Phasen des Joint Ventures deutlich zurück.
  4. Schliesslich werden mögliche Massnahmen zur Reaktion auf Änderungen der Risiken im Joint Venture im Vorfeld nicht ausreichend adressiert.

Aus der Perspektive der Organisation betrachtet ist es interessant festzustellen, dass obige Erkenntnisse nur am Rande mit der organisatorischen Ausgestaltung zu tun haben. Offensichtlich stehen Themen der Führung und des Projektmanagements im Vordergrund. Trotzdem glaube ich, dass mindestens zwei stark mit der Organisation verbundene Themen mit der abnehmenden Popularität von Joint Ventures in Verbindung gebracht werden sollten.

 

Zwei Hypothesen über organisatorische Ursachen der abnehmenden Popularität von Joint Ventures

Erstens scheint mir, dass Joint Ventures aufgrund ihrer organisatorischen Ausgestaltung „zwitterhafte“ Eigenschaften haben, die bei zunehmenden Erfahrungen mit solchen Konstruktionen erkannt werden und ihre Attraktivität als Kooperationsform schmälern.

Als Gemeinschaftsunternehmen haben sie nämlich eine relative hohe Intensität der Bindung und dies verbunden mit einem hohen Koordinationsaufwand. Gleichzeitig sind sie aber deutlich weniger flexibel als andere Kooperationsformen ohne rechtliches Gefäss. Dies führt in der Konsequenz dazu, dass mit Joint Ventures weder die Flexibilitätsvorteile einer marktnahen Kooperationsform noch die Vorteile der Hierarchie aufgrund von Stabilität und Durchgriff (z. B. bei Konzernierung) wirklich genutzt werden können. Die mit einem Gemeinschaftsunternehmen angepeilten Vorteile haben also sozusagen systemimmanent einen hohen Preis.

Zweitens bin ich der Meinung, dass in diesem Zusammenhang auch die zunehmend strengeren Corporate Governance Regeln in die Überlegungen einzubeziehen sind. Die Umsetzung solcher Regeln dürfte in einem Joint Venture zusätzlich erschwerend wirken, je nach Umfeld in dem ein Gemeinschaftsunternehmen tätig ist. Die oben erwähnten Nachteile eines Joint Ventures werden damit verstärkt, ohne dass neue Vorteile der Kooperationsform existieren.

2 Comments

  1. Roger Rindlisbacher
    28. Januar 2014

    …ergänzend denke ich, dass diese Entwicklung naheliegend ist, sehen wir doch nur in der Mikroorganisation Familie, dass ohne klare Abrenzungen und Verantwortlichkeit jegeliche Handlungen in meist endlose Diskussionen und Schuldzuweisungen führen.
    Und dies führt mich zu einer weiteren Hypothese, dass der aus meiner Sicht gedachter Schutzcharakter von Joint Ventures, heute durch immer stärker regulierende Ämter, Behörden und Regierungen übernommen werden oder gar nicht mehr möglich machen. Was dazu führt, dass die Eigenverantwortung der Unternehmen gefragt und dadurch Übernahmen die bessere Lösung ist.

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  2. Erich Wiesendanger
    4. Februar 2014

    Vermutlich sind Joint Ventures nicht so einfach zu handhaben, bzw. zu leben, wie ein konsequenter Zusammenschluss. Bei der Dreiecksgeschichte bleiben gegenüber der radikalen Fusion weiterhin unterschiedliche Kulturen im Hintergrund bestehen. Inwieweit das „gemeinsame Wagnis“ durch Vertrauen oder eben Misstrauen geprägt ist, dürfte entscheidend sein. Auch bei einer gemeinsamen Zielsetzung dürfte die Interpretation unterschiedlich ausfallen, weil jede Unternehmung eine eigene Vergangengheit und Gegenwart mit einer entsprechend eingefärbten Pipeline und damit auch eine individuelle Vorstellung der eigenen Zukunft hat.

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