Inspirationen für die Organisation der Zukunft

Gepostet von am 13.  Mai 2016, in Organisation der Zukunft | 4 Kommentare

Was bedeutet das heute sehr heterogene, komplexe und dynamische Unternehmensumfeld für die Organisation der Zukunft? Sicher ein Shift zu mehr Selbstorganisation, gemeinschaftliche Zusammenarbeit („collaboration“) und Dezentralität im Organisationsdesign. Doch konkrete, in der Praxis überzeugende organisatorische Interpretationen dieser Begriffe sind vorerst noch rar. Inspirationsquelle können Organisationen sein, in denen Mitmachen auf Freiwilligkeit basiert.


Heterogene, komplexe und dynamische Umfeldbedingungen als Herausforderung

Wir kennen es alle längst, das Lied über die Megatrends wie Konnektivität, Globalisierung und Individualisierung. Die Trends, die tief in die unternehmerischen Wertschöpfungsstrukturen eingreifen, Branchen umpflügen, die Wettbewerbsdynamik erhöhen, für etablierte Firmen zum „Spiel mir das Lied vom Tod“ werden können und für Newcomers mit innovativem Geschäftsmodell zur grossen Chance. Und für alle Unternehmen gemeinsam zur stetigen Herausforderung, agil zu werden, sich flexibel anzupassen, Prozesse neu auszulegen, Ressourcen zu optimieren und schnell neu zu konfigurieren, sich zu differenzieren, zu spezialisieren und am Markt konstant nach neuen Chancen zu suchen.

Diese Zusammenhänge will ich nicht weiter ausführen. Mich interessiert hier vielmehr, was dieses heterogene, komplexe und dynamische Umfeld für die Organisation der Zukunft bedeutet.

 

Unwohlsein und Ratlosigkeit im Hinblick auf die Organisation

Für die Organisation führt Flexibilisierung, Differenzierung und Spezialisierung der Ressourcen primär zu einem erhöhten Integrations- bzw. Koordinationsbedarf. Ich stelle seit einiger Zeit fest, dass sich diesbezüglich Unwohlsein, ja Ratlosigkeit breit machen. Die Hierarchie mit ihren klassischen Ausprägungsformen, im Kontext von Mechanisierung und Industrialisierung entstanden, wirkt zunehmend überfordert: In vielen Konstellationen kann sie eine wirksame und effiziente Ressourcenallokation und Koordination nicht mehr sicherstellen. Zu starr, zu unflexibel, zu bürokratisch, zu aufwändig, zu weit weg, zu langsam, zu eng sind Qualifizierungen, die geäussert werden.

Kein Wunder, denn die traditionelle Interpretation der organisatorischen Koordinationsmechanismen basieren auf der Idee, Stabilität im Unternehmen zu etablieren und durchzusetzen:

  • Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse fussen im Hierarchiegedanke und bauen darauf, dass sie auf Basis von Macht durchgesetzt werden können.
  • Strukturelle Koordinationsinstrumente zentralisieren Wissen (weg vom Geschehen) und etablieren durch stabsähnliche Einheiten funktionale Macht ohne Verantwortung.
  • Technokratische Koordinationsinstrumente wiederum sind aufwändig im Unterhalt, oft unflexibel für zukünftige Änderungen und zementieren in der Regel die bestehenden Strukturen.

 

Shift im Organisationsdesign zu Selbstorganisation, gemeinschaftlicher Zusammenarbeit („collaboration“) und Dezentralität

In ihrer klassischen Anwendung eignen sich die Koordinationsmechanismen damit nur noch teilweise: Die heute erforderlichen Koordinationsleistungen in einem komplexen, heterogenen und sich rasch verändernden Umfeld können sie nicht mehr vollumfänglich erbringen. Allenthalben wird daher unter einem entsprechenden Label an alternativen Organisationskonzepten elaboriert. Diese werden beispielsweise in der Übersicht von Martin J. Eppler dartestellt. Mutige Unternehmen experimentieren sogar schon mit der Abschaffung der Hierarchie, wie Stefan Heuer unter dem Titel „Weg mit dem Chef“ unterhaltsam beschreibt.

Mit welchen konkreten Elementen, Mechanismen und Instrumenten Organisationen der Zukunft erfolgreich gebaut werden, ist erst ansatzweise erkennbar. Sicher ist, dass konkrete Organisationslösungen, die sich in der Umsetzung bewähren, von niemandem einfach so aus dem Hut gezaubert werden können. Wir befinden uns in den ersten Phasen eines Test- und Entwicklungsprozesses, der uns Organisierende noch oft und lange beschäftigen wird. Was alles wirklich sinnvoll ist und praxistauglich ist, muss sich zuerst zeigen. Aus heutiger Sicht sehe ich aufgrund vieler Quellen vorerst von den Grundtendenzen her lediglich Folgendes als sicher an: In Zukunft werden wir im Organisationsdesign viel stärker auf Selbstorganisation, gemeinschaftliche Zusammenarbeit („collaboration“) und Dezentralität setzen, damit Organisationen funktionieren.

Fragt sich, wo wir uns Inspirationen für diesen Lernprozess holen können. Wo sind bereits heute organisatorische Grundprinzipien, Mechanismen und Instrumente im Einsatz, die uns in den konkreten Überlegungen weiterhelfen?

 

Freiwilligenorganisationen als Inspirationsquelle

Aus meiner Sicht besonders lehrreich sind ehrenamtliche Organisationen, deren Aktivitäten weitgehend auf der Freiwilligkeit ihrer Mitglieder basieren und die für den Einsatz ihrer Mitglieder keine äquivalente Entschädigung ausrichten. Karitative Organisationen, Stiftungen, Vereine oder Mitwirkungsorgane staatlicher Institutionen (z.B. Schulen) sind klassische Beispiele solcher Organisationen.

Ehrenamt

Im Sinne des Milizprinzips steht es jedem ehrenamtlich Tätigen weitgehend frei, über Fokus, Häufigkeit und Intensität des eigenen Engagements zu entscheiden. Jedes Mitglied kann die eigene Rolle entsprechend wählen (soweit eine solche im Gesamtkontext sinnvoll und frei ist) und seinen Einsatz auch wieder beenden, ohne dass ihm massgebliche Konsequenzen (insbesondere Lohnausfall) drohen.

Warum behaupte ich, dass wir in solchen Konstellationen besonders viel für die Organisation der Zukunft lernen können, auch wenn die Bandbreite solcher Frewilligenorganisationen gross ist? Weil wesentliche Elemente der Selbstorganisation, der gemeinschaftlichen Zusammenarbeit und von Dezentralität für die Funktionsweise in all diesen Organisationen eine besonders hohe Bedeutung haben:

  1. Grundregeln sind nötig. Ihre Akzeptanz jedoch basiert auf der Einsicht und Überzeugung der Mitglieder, dass solche Befugnisse für die Zweckerfüllung und der gewünschten Funktionsweise der Freiwilligenorganisation sinnvoll sind. Normalerweise gestalten daher die Mitglieder wesentliche Teile der gültigen Ordnung selber und entwickeln diese bei Bedarf weiter.
  2. Im Rahmen dieser Regeln werden Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse definiert. Konkrete Entscheide und Weisungen können aber nicht auf Basis hierarchischer Macht durchgesetzt werden. Die Mitglieder müssen den Sinn dahinter verstehen und akzeptieren können. Daher kommt basisdemokratischen Elementen in den konkreten Entscheidungsprozessen besonderes Gewicht zu.
  3. Hauptmotivation des persönlichen Engagements ist die Identifikation mit dem Organisationszweck und den bearbeiteten Inhalten. Für die Mitglieder bilden Sinnvermittlung und Selbstentfaltung durch Mitschaffen an konkreten Inhalten wesentliche Treiber. Die Vorgabe von Themen und das Legen von Schwerpunkten sind daher top down nur begrenzt möglich. Fachlich-inhaltliches Wissen, Denken und entsprechende Erfahrungen können nicht zentral gepoolt werden. Die inhaltliche Initiative liegt klar an der Basis. Wenn diese nicht will, passiert nichts.
  4. Das Zusammenwirken mit Gleichgesinnten ist ein weiterer wesentlicher Motivationsgrund für ein Engagement. Entsprechend werden flexible Zusammenarbeitsformen jeglicher Art in und über die Organisationsgrenzen hinaus gepflegt. Diese verändern sich laufend und werden nach Bedarf neu konfiguriert. Solche Formen des Zusammenwirkens sind in der Regel zudem auch nötig, weil der persönliche Zeiteinsatz aufgrund Ehrenamtlichkeit bzw. des Milizcharakters der Organisationen beschränkt ist.
  5. Viele solche Organisationen haben schliesslich gerade wegen dem Milizcharakter einen professionellen Organisationsteil. In diesem Teil der Organisation arbeiten bezahlte Personen und erbringen für die Gesamtorganisation auf ständiger Basis Leistungen (z. B. Administration). Damit ergeben sich Subsysteme mit unterschiedlichen Eigenheiten, was an den Schnittstellen und in der Zusammenarbeit zu spezifischen Herausforderungen führt (z. B. in Geschwindigkeit und Fokus).

 

Zusammenfassend

Der skizzierte Kontext ist ein reicher Nährboden für Anregungen und Lösungsansätze: Selbstorganisierende Eigenschaften der grundlegenden Ordnung, Wesentlichkeit der Entscheidungsdelegation, Dezentralität von Inhalten, thematischem Fachwissen und entsprechenden Erfahrungen sowie manigfaltige Zusammenarbeitsformen innerhalb und über die Grenzen von Organisationen hinweg bieten konkreten Anschauungsunterricht.

Organisatorische Grundprinzipien, Mechanismen und Instrumente, die in einem freiwilligen, ehrenamtlichen Kontext funktionieren sind aus meiner Sicht prädestiniert, dass wir sie im Hinblick auf eine wirksame Organisation der Zukunft analysieren sollten. Spannend ist weiter, wie Führung in einem solchen Kontext funktionieren kann. Chance nutzen: Viele von Euch sind in der Freizeit in solchen Organisationen engagiert. Welche Elemente scheinen Euch für die Organisation der Zukunft besonders fruchtbar? Was können wir gemeinsam lernen?

 

4 Comments

  1. Caspar
    17. Mai 2016

    Super Blog , danke.

    Ja, welche Führung braucht es dazu? Genau da bin ich tätig: mit den Führungskräften das zu erforschen und im eigenen System Unternehmen zu entwickeln und zu implementieren. Weil: Selbstorganisation kann nicht verordnet werden. Hier geht es um Kulturänderung – von ALLEN Beteiligten ist eine Verhaltensänderung erforderlich. Nicht so einfach – aber spannend.

    Caspar

  2. Roger Rindlisbacher
    24. Mai 2016

    Danke wieder einmal für die spannenden Anregungen mit dem Thema „Organisation der Zukunft“. Dieses Thema beschäftigt mich, seit ich Unternehmer bin und fasziniert mich zugleich. Der Ansatz zum Vergleich mit einer Freiwilligenorganisation hat aus der Sicht der Eigenverantwortung einen für mich wichtigen Aspekt den es Wert ist, zu analysieren. Doch habe ich das Gefühl, dass eine Freiwilligenorganisation aus dem Gedankengut klassischer Organisationsstrukturen gelebt und belebt werden, nebst oft die Verantwortlichen dessen, bereits langjährige Erfahrungen aus Profit und Non-Profitorganisationen haben und dadurch an Flexibilität verlieren.
    Die Zukunft wird von der heutigen Jugend geschrieben und da frage ich mich selber, ob wir überhaupt die Fähigkeiten haben in neue Strukturen, Systeme zu denken und diese zu formen. Ich denke auch, dass es auch eine Frage der Wertehaltung der Gesellschaft ist und da kommt meine reflektierende Frage; wissen wir selber welchen Wertewandel wir zum heutigen Bewusstsein vollzogen haben und welchen Wertewandel werden die heutige Jugend durchgehen, welche übermorgen die neuen Organisationsformen gestalten?
    Ich bin sicher, dass Eigen- sowie Mitverantwortung und Mitgestaltung der nahen Zukunft gehören, wie auch immer diese Organisationsformen benannt werden, gibt es doch schon einige erfolgreiche Firmen Storys. Meine Erfahrung ist bisher, dass unabhängig der Organisationsform, die Mehrheit leider noch weit davon entfernt sind, viele noch eine klare Struktur, klare Regeln und messbare Ziele benötigen. Jedoch eines ist spürbar, der Mensch steht immer mehr im Mittelpunkt und deshalb ist mein learning, dass wiederum unabhängig der Organisationsform, der gewünschte Mehrwert durch Wertschätzung am fruchtbarsten ist.

    • Andreas Wenger
      27. Mai 2016

      Danke, Roger, für Deine Überlegungen. Werte und Wertschätzung haben eine sehr grosse Bedeutung, damit dezentralere, eigenverantwortlichere Strukturen gelingen können. Wie sonst wollen wir die Koordination sicherstellen? Das an sich ist schon eine grosse Herausforderung, dass es glaubwürdig umsetzbar ist, besonders in grösseren Strukturen.
      Noch schwieriger scheint mir den von Dir und Caspar angetönten Change of Mindset, der unabdingbar ist. Und wo es keinen einfachen Weg zum Ziel gibt. Wahrscheinlich sind die nächsten Generationen tatsächlich eine Quelle für Lösungen, wobei eine weitere Indivdualisierung der Aktionen und Aktivitäten ja dann wieder die Wertegeschichte erschwert, oder?
      Andreas