Organisationsanalyse als Initialzündung zur guten Führungsorganisation

Gepostet von am 12.  Dezember 2014, in Organisationsdesign | 2 Kommentare

Start girl_000029071852LargeDass vor organisatorischen Änderungen in der Führungsstruktur eine Analyse steht, ist ein Gemeinplatz. Doch wie soll diese Analyse sein, damit die Reorganisation auch passt? Systematisch, umfassend und mit Fokus auf die Wertschöpfung. Mein Plädoyer für die Gesamtsicht – und ein Modell, das dabei hilft.

Warum eine Gesamtsicht?

Zeit und Ressourcen stehen kaum im Überfluss zur Verfügung. „Umfassend“ und „Gesamtsicht“ bei einer Analyse tönt demgegenüber aufwändig und teuer – oder zumindest nicht einfach. Zielkonflikte sind absehbar. Aus meiner Sicht gibt es drei Gründe, warum sich der Aufwand einer umfassenden Organisationsanalyse trotzdem lohnt.

 

Erstens: Wir brauchen „Landkarten“

Veränderungen der Führungsorganisation brauchen klare Referenzpunkte – oder einen «Nordpol», einen «Leuchtturm». In einer guten Organisationsanalyse geht es um das Schaffen von Orientierung:

  • Was ist unser Vorhaben?
  • Wie genau liegt unser Vorhaben im Gelände?
  • Und in welchem Gelände bewegen wir uns überhaupt?

Zudem geht es in einer guten Organisationsanalyse um Sinn:

  • Organisatorische Optimierungen sind anstrengend und brauchen Ausdauer. Wenn die Betroffenen und Beteiligten den Sinn erkennen, unterstützt dies ihre Ausdauer.
  • Nur: Sinn ergibt sich in der Regel nicht aus Details, sondern aus der Gesamtperspektive.

Daher brauchen wir „Landkarten“: Eine systematische, umfassende Organisationsanalyse schafft gemeinsame Orientierung und vermittelt Sinn.

 

Zweitens: Wir brauchen „Einbettung“

Veränderungen der Führungsorganisation mit Einzelmassnahmen können wirken, aber nicht wenn diese Massnahmen isoliert sind. In einer guten Organisationsanalyse geht es um das Erkennen von Wirkungszusammenhängen:

  • Unternehmenssysteme sind komplex und werden v. a. komplexer.
  • Wird hier eingegriffen, so müssen die Konsequenzen auf die unterschiedlichen Teile erkennbar sein.

In einer guten Organisationsanalyse geht es weiter um die Vermeidung von Suboptimierung:

  • Bei Einzelbetrachtungen optimieren wir einen Teilbereich.
  • Doch führt dies andernorts im System vielleicht zu «Verschlimmbesserungen»?

Daher brauchen wir «Einbettung»: Eine systematische, umfassende Organisationsanalyse deckt Wirkungszusammenhänge auf und verhindert Suboptimierungen.

 

Drittens: Wir brauchen „Wahrnehmung“

Veränderungen der Führungsorganisation machen immer wieder deutlich, dass nicht alle Beteiligte und Betroffenen die gleiche Realität wahrnehmen:

  • Geht es Ihnen nicht auch manchmal so, dass Sie glauben, ganz genau zu wissen, wie etwas ist?
  • Und nicht ohne weiteres verstehen können, dass man das anders sehen kann?

Dies ist besonders in Umbruchsituationen der Fall: Unterschiedliche Einstellungen und Überzeugungen führen zu einer anderen Wahrnehmung. In einer guten Organisationsanalyse geht darum, Sichtweisen auszutauschen und den ganzen Mikrokosmos zu verstehen. Denn: Wir optimieren ja nicht alleine.

Daher brauchen wir «Wahrnehmung»: Eine systematische, umfassende Organisationsanalyse hilft enorm, Sichtweisen deutlich zu machen und Verständnis zu wecken.

 

Wie wird eine Organisationsanalyse diesen Ansprüchen gerecht?

Die Unternehmenspraxis hat in den letzten Dekaden einige Analysemodelle hervorgebracht, die sich je nach Situation für eine Organisationsanalyse nach den oben beschriebenen Ansprüchen eignen. Da die Ursachen von Organisationsanalysen mannigfaltig sind, und der Kontext ihrer Anwendung sehr unterschiedlich ist, ist die situative Bestimmung eines geeigneten Analysemodells auf alle Fälle anzuraten.

Eine Möglichkeit, die aus Erfahrungen mit vielen Organisationsanalysen in ganz unterschiedlichem Kontext entstanden ist, ist das hier abgebildete, wertschöpfungsorientierte Modell. Es orientiert sich an der Logik der betrieblichen Wertschöpfung, in dem es den Leistungsfluss im Sinne einer Input-Output-Relation in den Vordergrund stellt und im Modell einprägsam abbildet.

Das Modell gliedert sich in sieben Analysefelder, die der systematischen Erfassung, Beschreibung und Beurteilung einer Situation dienen. Diese sieben Felder sind zugleich Ansatzpunkte für Interventionen und damit Handlungsfelder für Lösungen und Massnahmen.

Organisationsanalysemodell

Vorteile des wertschöpfungsorientierten Analysemodells

Warum ein wertschöpfungsorientiertes Modell?

  • Weil wir mit einer Optimierung einer Führungsorganisation ja die Wirkung im Ziel verbessern wollen bzw. die Wirkung effizienter erzielen wollen.
  • Und diese Wirkung ist ursächlich mit der Leistungserstellung – sprich der Wertschöpfung der Unternehmung/ Institution/ betrieblichen Einheit – verbunden.

Das Modell hat auch ganz konkrete Vorteile in der Anwendung:

  • Effekt in den «Köpfen»: Die Betroffenen konzentrieren sich automatisch auf die unternehmerische Wertschöpfung und nicht auf fixe hierarchische Strukturen (und damit in Endeffekt auf Personen).
  • Effekt bezüglich Transparenz: Durch die Vorgehensweise anhand der einzelnen Felder ist die Analyse für alle transparent und lässt sich auch übersichtlich dokumentieren.
  • Effekt im Hinblick auf die Analyseergebnisse: Dank der Systematik werden die Erkenntnisse aus der Analyse in der Regel kaum bestritten – bzw. sind, sofern bestritten, sehr gut abgesichert.

 

Systematisch, umfassend und mit Fokus auf die Wertschöpfung: Eine so verstandene Organisationsanalyse wird zur richtigen Initialzündung für die Entwicklung einer guten Führungsorganisation.

 

Quellenangaben

Die Kernelemente des Analysemodells finden Sie als Tool hier. Ausführlicheres zum Thema Organisationsanalyse erfahren Sie im Artikel von Andreas P. Wenger und Adrian Ritz „Organisationsanalyse – Konzept und Vorgehensweise“. In: Managementleitfaden öffentliche Verwaltung, 7/6, WEKA Business Medien AG 2014.

 

2 Comments

  1. willi glaeser
    20. Dezember 2014

    Wunderbare Betrachtung zum Jahresende, genau so ist es. Alles Gute zum Jahreswechsel und herzliche Grüsse
    Willi

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  2. Roger Rindlisbacher
    20. Januar 2015

    Danke Andreas,dass wieder einmal das Thema „Analyse“ betrachtet wird, denn ich hatte schon das Gefühl, dass eine Analyse in Organisationen keiner grossen Beachtung mehr geschenkt wird. Aber ist es nicht so, dass eine Reflektion, was für mich einen grossen Bestandteil der Analyse in sich hat und dies unabhängig einer Person oder Organisation, eines der wichtigsten Gedankengänge für weitere Entscheidungen sind. Nur ist dies einfach mit Arbeit, Zeit und mit Kosten verbunden. Ich denke auch, dass es nicht so entscheidend ist, welche Form, Art, Modell der Analyse genommen wird, denn entscheidend ist für mich, dass das Commitment für ein Betrachtung vorhanden sein muss und dann kann man unabhängig der Resultate, eine Wirkung erzielen. Ich habe ja selber eine Analyse zur Bereitschft von Veränderungen in meinem Protfolio, merke aber steht’s, dass die Organisationen einfach müde für solche Instrumente sind, auch wenn der Sinn und die Erkenntnis daraus gewünscht wäre. Hoffe, dass Du viele Kunden überzeugen kannst!
    gruss Roger

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